Все построители различных производственных систем ставят во главу угла ставят понятие «Создание ценности для потребителя» и ни каким образом не продолжают объяснения что это и как, подразумевая что всем все понятно.

Разберемся:

В средине восьмидесятых годов прошлого века Майкл Портер предложил модель «Компании» в виде цепочки создания ценности.

Модель основана на следующих соображениях: Всякий продукт покупается на рынке лишь потому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую цену.

С этой точки зрения бизнес можно рассматривать как процесс создание ценности товара (услуги).

Графическое отображение модели:

Суть модели в том, что полный цикл бизнеса охватывает обеспечение сырьем и материалами, создание продукта, его продажу и послепродажное обслуживание. При этом вся деятельность по созданию ценности разделена на две группы – пять первичных и четыре вторичных действия (процесса), составляющих такую цепочку в любой компании. В число первичных он включает:

  • Материально-техническое обеспечение деятельности компании.
  • Производственные процессы.
  • Материально-техническое обеспечение сбыта.
  • Маркетинг и продажи.
  • Обслуживание.

К вторичным, относятся:

  • Закупки.
  • Развитие технологии.
  • Управление персоналом.
  • Поддержание инфраструктуры.

При анализе цепочек ценностей конкретной организации следует учитывать следующие особенности ее бизнеса и методов выделения цепочек:

  • У одной компании может быть выделено столько цепочек ценностей, сколько групп (видов) продуктов и услуг она поставляет внешним потребителям;
  • На верхнем уровне цепочки ценности, выделяемые для различных компаний, а также для различных групп продуктов и услуг одной и той же организации, могут оказаться схожими;
  • Деятельность конкретного предприятия будет охватывать только часть цепочки ценности, в рамках которой создается продукт или услуга для конкретного потребителя.

Как правильно выделить и проанализировать цепочки ценностей компании и тех процессов, которые входят в их состав?

Стоит рассмотреть следующий подход:

  • Выделить границы, в рамках которых компания планирует выстраивать цепочки создания ценности (ЦСЦ).
  • Выделить и описать ЦСЦ на границе процессов верхнего уровня.
  • Провести анализ ЦСЦ по отношению к цепочкам основных конкурентов.
  • Исключить из портфеля проектов (бизнесов) компании продукты (услуги) и цепочки, не имеющие конкурентоcпособных перспектив.
  • Оптимизировать те цепочки, по которым предприятие имеет сильные позиции в настоящем либо привлекательные перспективы.

Построение схем цепочек создания ценностей

При разработке схем ЦСЦ НЕ СЛЕДУЕТ стремиться к максимально полному описанию материальных и информационных потоков. НЕОБХОДИМО показывать лишь основные, системообразующие потоки и процессы. Степень полноты и детальности должна быть такой, чтобы схема цепочки адекватно отображала реальный бизнес и могла использоваться для принятия решений по его реорганизации.

То есть, для адекватного описания бизнеса компаний не обязательно стремиться к созданию многоуровневой, комплексной и сложной модели. Ее полнота и размер, как правило, не важны для принятия ключевых управленческих решений на уровне топ-менеджмента. Руководителей верхнего звена мало интересуют информационные потоки между рядовыми сотрудниками, которые возникают в модели процессов на четвертом или пятом уровне детализации.

Схема цепочек создания ценности необходима прежде всего для адекватного описания бизнеса на верхнем уровне и принятия соответствующих управленческих решений.

Стоит отметить, что адекватной можно назвать такую схему (модель) процессов верхнего уровня, в которой менеджеры могут узнать свою компанию и по которой они могут принимать решения по реорганизации бизнеса.