Цель этой книги.

Данная книга задумывалась, в первую очередь, как ответ на два  вопроса – зачем?, и как?

Зачем нужна система мотивационного менеджмента и как сделать её работоспособной.

И так зачем:

Разработав стандарт на систему мотивационного менеджмента и применив его элементы на практике стало понятно, что сделав упор на практические аспекты реализации требований авторы оставили без должного рассмотрения философские вопросы или так скажем базисные принципы, как бы понимая, что всем и так понятно, что и зачем. Но при дальнейшем развитии стало понятно, что у большинства респондентов, участников внедрения мотивационного менеджмента и респондентов опросов при сборе статистики для выработки принципов и подходов практической реализации затрудняются ответить для какой цели необходимо мотивировать персонал. Во главу угла ставиться сам процесс мотивации, а цель мотивации остаётся размытой и слабо представляемой, ограничиваясь пониманием улучшение производительности. Для того чтобы снять такое недопонимания необходимо в первую очередь разобраться с самим понятие менеджмента.

Любой менеджмент в первую очередь направлен на зарабатывание денег. Если Вы честный предприниматель то у вас единственный источник получения денег, это деньги которые потребитель согласился заплатить за Ваш товар. Вы можете быстро и качественно произвести свой товар или разработать уникальную услугу, но пока вы не продали их денег у Вас больше не станет. Таким образом получается , что потребитель самое главное лицо и если Вы желаете работать на рынке, то Вам придётся быть максимально клиентоориентированным, причём вынуждены будете продавать по той цене которую предложит клиент. Тут найдётся множество различных возражений, вроде монополии и единственного поставщика, но опыт показывает, что это очень зыбко и временно. На рынке очень быстро появляются множество предприимчивых людей каждый из которых попытается обойти Вас при малейшей возможности.  Таким образом, вопреки обывательскому мнению получается, что ценой мы не управляем. Она изменяется произвольно и зависит только от прихотей рынка. Более того, нужно отметить, что и объём продаж слабо подчиняется нашему контролю. Нельзя продать больше покупательной способности. И как верно отмечают авторы бережливого производства – если мы изготавливаем продукт впрок, то это вложение денег в то, что мы возможно никогда не продадим. Что в таком случае зависит от производителя? Это на поверхности – производитель должен достигнуть такого качества, чтобы покупатель возвращался снова и снова, при этом он не должен тратить на производство больше чем готов заплатить клиент. Что необходимо делать, чтобы вписаться в такие жёсткие ограничения?

Необходимо разобраться, так на что же расходуются средства которые мы выручили за наш продукт. Пусть все деньги которые мы смогли получить  – это наш доход , обозначим его  “D”, тогда, в обобщённом виде состав нашего дохода можно представит как сумму из “N”  налогов и прочих обязательных платежей, “С” отчислений в страховой фонд “R” отчислений в фонд развития и “SS” себестоимости продукта.

D = N+C+R+SS

Важно отметить, что все составляющие дохода связанны меду собой сложным образом, но для наших целей такими сложными взаимосвязями можно пренебречь. Так же следует отметить, что применение устоявшихся бухгалтерских терминов сознательно игнорируется ввиду того, что устоявшаяся традиционная бухгалтерская практика в данном случае не работает.

И так, как мы условились выше, мы являемся честным предпринимателем и платим налоги в рамках действующего законодательства. Изменения в налоговом законодательстве влекут, зачастую, радикальные изменения в положении нашего бизнеса, но как правило такие изменения довольно редки, т.к. законодатель сам мало заинтересован в потрясениях и нестабильности. Что в нашем случае наиболее важно, что мы не можем повлиять на изменения в налоговом законодательстве и будучи честным предпринимателем этой статьй расходов не управляем.

Следующий элемент нашего анализа это расходы связанные с содержанием страхового фонда. Ни один бизнес не может устойчиво существовать без резервов – страхового  фонда. Каким именно он  будет, в каком виде это не вопрос настоящего анализа. Если мы говорим о предприятии с государственным участием, размер отчислений определит государство и об этом можно не беспокоиться и эти платежи не попадают в зону нашего управления. Если предприятие акционерное то долю отчислений для страхования будет определять собрание акционеров, здесь появляется возможность влияния на данную статью расходов, но не стоит возлагать на такую возможность какие либо особые надежды. Кроме того, зачастую необходимы оперативные изменения, которые в данном случае невозможны. Наиболее простое с точки зрения влияния на расходы по этой статье представляется в частном бизнесе. но данная свобода управления кажущаяся, т.к чем более рискованный бизнес тем больше должен быть страховой фонд. Обобщая можно сказать, что страховые суммы от них ас не зависят.

Нужен ли нам фонд развития? Увы. Где нет развития, там нет будущего. Здесь у нас несколько больше свободы. Но выбор разумных фондов развития зависит не только от нас. Например, в ситуациях с высоким уровнем инфляции, или даже просто инфляционных ожиданий, возникает тенденция к элиминированию фондов развития. Понятно, что это ведёт к старению основных фондов и тормозит развитие, что, на конкурентных рынках, смерти подобно. В рыночной ситуации вряд ли возможно строить фонды развития только на амортизационных отчислениях. Да и выбираются правила формирования таких фондов, обычно, заранее. То есть, на оперативном уровне и этим мы тоже не управляем.

Что же мы имеем в остатке? Остаётся один вариант – с себестоимостью и давайте его рассмотрим.

Разделим себестоимость на две части, где одна S1 это все затраты связанные с производством, такие как закупка сырья, аренда площадей, покупка энергоресурсов и тому подобное, а S2 это все, что входит в фонд оплаты труда. т.е. SS =S1+S2. Таким образом если нам удаётся понизить SS, то мы добивается экономии. Вопрос как это сделать, можно урезать или S1, или S2, или и то и другое.

Попробуем проанализировать эти варианты.

Для начала проанализируем возможность сокращения S2. Такое сокращение ведёт к уменьшению уровня оплаты для работников да и как результат нас самих, ведь ФОТ становится меньше. Понятно, что любой специалист рад получать как можно больше за свои усилия, но все что можно ему дать заключено в S2. Если мы желаем стабильно и устойчиво существовать на рынке, то мы должны рассматривать своих работников как самую большую ценность, а их компетенции как самой важный капитал. уменьшая выплаты по зарплате мы рискуем потерять самых ценных, ключевых работников, а осуществляя прием на освободившиеся места вынуждены довольствоваться более низкой квалификацией работников готовых работать в таких условиях.

Не требует пояснения, каким образом такая ситуация скажется на нашем положении на рынке. Простейший анализ подталкивает предприятие к мысли, что главная задача в таком случае  – это стремиться  к увеличению зарплаты каждого работника. Естественно в рамках отведённого фонда заработной платы, соответственно задача не в том чтобы снизить S2,  чтобы сделать её максимально возможной. Естественно в определённых условиях рынка ситуация может привести к тому, что мы временно будем снижать выплаты, иногда все работники должны ясно понимать умеренность таких мер и их обратимость и возможную компенсацию.

Таким образом мы отказывается от уменьшения S2. Тогда в зоне регулирования остаётся только S1. И чем больше мы сможем снизить эту величину, тем больше у нас будет фонд заработной платы.

Продолжение следует….